Wat houdt de functie van Directeur van de Merken eigenlijk in?
«Ik vervoegde het team op 1 juli 2015 en ben er verantwoordelijk voor de zes merken. Onder mijn hoede vallen eveneens de after sales en de tweedehandsvoertuigen. Mijn eerste taak bestaat erin de merken samen te laten werken en de transversaliteit te organiseren. Concreet is de doelstelling dat de merken zich kunnen hergroeperen in sommige welbepaalde aspecten en toch hun eigen identiteit behouden. Het is een beetje zoals een afzonderlijke showroom hebben met een gemeenschappelijke werkplaats. Het gaat over delen waar het mogelijk is, op voorwaarde dat het geen impact heeft op de identiteit van elk merk op zich. Om dat te bereiken hebben we transversale «job comités» opgezet: de relatie met de fabriek (sales planning and price), de acties in het distributienetwerk (field operation) en de marketing.»
Ooit stond de scheiding van de merken voorop. Wat bracht die verandering teweeg?
«Dat klopt. In het begin van de jaren 2000, waren Volkswagen en Audi duidelijk gescheiden. Deze twee merken waren op een geïsoleerde manier gestructureerd. Vandaag is de markt veranderd en moeten we ons distributienetwerk herorganiseren om synergieën trachten te vinden. Het is dus logisch dat hetzelfde proces op het niveau van de invoerder plaatsvindt. Maar er is geen sprake van het verleden te ontkennen. We willen nog steeds dat de merken hun persoonlijkheid en eigen positionering behouden, maar dat er ook synergieën op vlak van interne organisatie gevonden worden. Het is compleet nutteloos dat drie personen hetzelfde doen, gewoon omdat ze voor verschillende merken werken.»
Deze nieuwe strategie bracht ook heel wat veranderingen met zich mee bij de invoerder zelf…
Advertentie – lees hieronder verder
«Inderdaad. De eerste grote etappe was een hergroepering van de merken in één enkel gebouw, wat het geval is sinds 16 november 2015. VW, Audi, Seat, Skoda en VW CVI leven nu onder één dak in onze gebouwen in Guldendelle, in Kortenberg. Deze hergroepering laat onze medewerkers toe kennis te maken met hun collega’s en maakt het werk ook efficiënter dankzij een betere uitwisseling van informatie. Deze nieuwe werkwijze laat toe nieuwe ideeën te ontwikkelen die vroeger opgeborgen bleven.»
Het distributienetwerk onderging ook een grondige mutatie.
«Dat is noodzakelijk, want vandaag gaat het zeer snel. Onze doelstelling is dubbel: dat de concessies rendabel zijn, en dat de klanten tevreden zijn. Daarvoor moeten we een zekere capillariteit behouden, zowel op vlak van verkooppunten als voor het niveau van onze verkooppunten. Daarnaast moeten we business plans ontwikkelen die zich aanpassen aan deze zeer snelle evoluties. Er verloopt meer tijd tussen de bezoeken van de klanten aan onze ateliers, de onderhoudsintervallen worden langer en het gemiddelde kilometeraantal daalt (- 15%). Dat betekent dat het voor de verdelers noodzakelijk is de andere business beter te exploiteren dan in het verleden om hun rendabiliteitsniveau te behouden.»
Wat zijn de pistes om dat te bereiken?
«In de eerste plaats door ons wagenpark beter te exploiteren. D’Ieteren beschikt, via zijn verschillende merken, over een park van meer dan één miljoen wagens in België. De getrouwheidsfactor in onze ateliers is uitzonderlijk hoog: in de orde van 75% na 5 jaar (slechts 45% in Duitsland !). Maar dat betekent ook dat nog steeds 25% ons ontglipt. Dat is de markt van tweedehandswagens. Tot hiertoe waren tweedehandswagens een aanvullende activiteit van onze verdelers. Momenteel hebben zeer weinig van onze verdelers een activiteit van tweedehandswagens die naam waardig. 140 van hen dragen het label My Way in België, maar het is mogelijk veel beter te doen, want de grote meerderheid van de tweedehandsmarkt speelt zich af tussen particulieren, zonder tussenkomst van het netwerk van onze merken. Ons doel is dus te interfereren in deze relatie tussen consumenten.»
De markt van tweedehandswagens lijkt een groot potentieel te bieden, zijn er nog andere?
«De koetswerkherstelling is een andere piste om de activiteiten van onze verdelers te ontwikkelen. De verzekeraars willen namelijk het aantal contactpersonen beperken. In de toekomst zullen de koetswerkherstellers minder talrijk, maar groter en professioneler zijn. Tenslotte heeft een derde expertisecentrum betrekking op de aanpak van de fleetklanten, die eveneens geconcentreerder en professioneler zal worden.
Wat is de verhouding tussen de ontwikkeling van deze «aanvullende» activiteiten en de herstructurering van het netwerk?
«Om dat allemaal mogelijk te maken, is het absoluut noodzakelijk dat we de synergieën op dealervlak organiseren. Dat is de reden waarom we de 26 «market areas» bedachten, bevoorradingszones (verkoop, servicepunten, tweedehands, koetswerk, fleet, bestelwagens) verdeeld over het Belgische grondgebied met aan het hoofd één eigenaar: ofwel een holding van investeerders of bestaande verdelers, ofwel een verdeler die de exploitatie-ondernemingen van andere bestaande punten zal overkopen.»
Wat antwoordt u aan wie een slecht oog heeft op deze veranderingen?
«Alle Belgische distributienetwerken worden met dezelfde uitdagingen geconfronteerd. Als invoerder is het onze rol een langetermijnvisie op ons distributienetwerk te hebben en alle familiale ondernemingen in deze evolutie te begeleiden. De klant zal het voordeel van een nog professionelere service merken, en de verdeler zal de gelegenheid hebben zijn activiteiten uit te breiden om voldoende rendabiliteit te behouden en zijn inkomstenbronnen te vermenigvuldigen.»
Onafhankelijk invoerder zijn, wat betekent dat?
«Onze rol bestaat erin een distributienetwerk te installeren om de relatie tussen de merken en de klanten mogelijk te maken, zowel op vlak van verkoop als after sales. We stellen het netwerk een logistieke infrastructuur ter beschikking die de wagens toelaat tot in de concessie te raken, een vormingsprogramma om de producten te kennen en te weten hoe ze te verkopen, technische vorming en de nodige werktuigen, maar ook alle informaticasystemen. Als onafhankelijk invoerder hebben we ook de mogelijkheid creatief te zijn. Zo hebben we de Contact Centers gelanceerd die sindsdien werden opgenomen in de standaarden van onze filialen. We hebben eveneens het voordeel dat we sterk verankerd zijn in de lokale gemeenschap, en dat België een bijzonder complexe markt is. We zijn ook veel reactiever en flexibeler dan een fabrieksfiliaal zou zijn. De huidige evolutie van het distributienetwerk is daar een mooi voorbeeld van.»
Welk besluit trekt u uit de dieselgate?
«De emotionele impact was belangrijk, zowel in het netwerk als bij de invoerder. We hebben de perceptie van de klanten tegenover onze merken geanalyseerd tijdens de hele duur van de crisis. Die perceptie werd negatiever in oktober en november, maar nu zitten we terug in de situatie van voor de dieselgate. Om dat te bereiken hebben we extreem transparant gecommuniceerd, wat zijn vruchten heeft afgeworpen. Het resultaat is dat België het land is dat er weer het snelst bovenop kwam. We konden ook de fleetsector en de leasingmaatschappijen geruststellen, want de residuele waarde van onze modellen kelderde niet. Het Salon is zeer goed verlopen, en we zijn momenteel Belgisch marktleider.»
Op zoek naar een auto? Zoek, vind en koop het beste model op Gocar.be
