Etre Directeur des Marques, cela consiste en quoi?
«J’ai rejoint l’équipe le 1er juillet 2015, et je suis responsable des six marques. J’ai aussi sous ma houlette le réseau de distribution, ainsi que l’après-vente et les véhicules d’occasion. Ma mission première est de faire en sorte que les marques travaillent ensemble et organiser la transversalité. Concrètement, le but est que les marques puissent se regrouper dans certaines matières bien précises tout en conservant leur personnalité. C’est un peu comme avoir un showroom séparé avec un atelier commun. Il s’agit donc de partager tout ce qui peut l’être, à condition que cela n’empiète pas sur l’identité propre de chacune des marques. Pour ce faire, nous avons mis en place des «comités métiers» transversaux: la relation avec l’usine (sales planning and price), l’animation du réseau de distribution (field operation) et le marketing.»
Il fut un temps où c’était la séparation des marques qui prévalait. Qu’est-ce qui a induit de changement?
«C’est exact. Au début des années 2000, Volkswagen et Audi étaient clairement séparées. Ces deux marques étaient structurées de manière isolée. Aujourd’hui, le marché a changé, et nous devons organiser notre réseau de distribution en essayant de trouver des synergies. Il est donc logique que le processus soit le même au niveau de l’importateur. Mais il n’est pas question de renier le passé. Nous voulons toujours que les marques aient leur personnalité et leur positionnement propres, mais en trouvant des synergies en matière d’organisation interne. Il est parfaitement inutile d’avoir trois personnes qui font la même chose, simplement parce qu’elles travaillent pour des marques différentes.»
Cette nouvelle stratégie a entraîné pas mal de bouleversements au sein même de l’importation…
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«En effet. La première grande étape fut le regroupement des marques dans un seul et même bâtiment, ce qui est le cas depuis le 16 novembre 2015. VW, Audi, Seat, Skoda et VW CVI cohabitent sous le même toit dans nos bâtiments du Guldendelle, à Kortenberg. Ce regroupement permet à nos collaborateurs de faire connaissance avec leurs collègues, mais rend également le travail plus efficace grâce à un meilleur échange d’informations. Ce nouveau mode de travail permet de libérer des idées qui étaient incarcérées à l’époque.»
Le réseau de distribution aussi a subi une profonde mutation.
«C’est nécessaire, car aujourd’hui tout va très vite. Notre objectif est double : que les concessions soient rentables, et que les clients soient satisfaits. Pour ce faire, il faut veiller à maintenir une certaine capillarité, que ce soit en matière de points de vente ou au niveau de nos points de service. D’autre part, nous devons mettre en place des business plans qui s’adaptent à ces évolutions très rapides. Les visites des clients dans nos ateliers s’espacent, les intervalles d’entretien s’allongent et le kilométrage moyen diminue (- 15%). Cela signifie que les concessionnaires ont besoin de mieux exploiter d’autres business que par le passé pour maintenir leur niveau de rentabilité.»
Quelles sont les pistes pour y arriver?
«Tout d’abord, mieux exploiter notre parc automobile. D’Ieteren, à travers ses différentes marques, dispose d’un parc de plus d’un million de voitures en Belgique. Le taux de fidélité à nos ateliers est exceptionnellement élevé : de l’ordre de 75% après 5 ans (seulement 45% en Allemagne !). Mais cela signifie tout de même que 25% nous échappent. C’est le marché du véhicule d’occasion. Jusqu’ici, les véhicules d’occasion sont une activité annexe des concessionnaires. Très peu de nos concessionnaires ont, à l’heure actuelle, une exploitation de véhicules d’occasion digne de ce nom. 140 d’entre eux disposent du label My Way en Belgique, mais il y a moyen de faire beaucoup mieux. Car la grande majorité de ce marché de l’occasion se fait entre particuliers, sans passer par les réseaux de nos marques. Le but est donc de nous immiscer dans cette relation entre consommateurs.»
Si le marché du véhicule d’occasion semble représenter un gros potentiel, y en a-t-il d’autres?
«La carrosserie est une autre piste pour développer l’activité de nos concessionnaires. Les assureurs veulent réduire le nombre de leurs interlocuteurs. A l’avenir, les carrosseries seront moins nombreuses, mais plus grandes et plus professionnelles. Enfin, un troisième centre d’expertise concerne l’approche des clients fleet, là aussi plus concentrée et plus professionnelle.»
Quel est le rapport entre le développement de ces activités «annexes» et la restructuration du réseau?
«Pour rendre tout cela possible, nous avons absolument besoin d’organiser des synergies au niveau des concessionnaires. C’est la raison pour laquelle nous avons imaginé 26 «market areas», des zones d’achalandage (vente, points de service, occasion, carrosserie, fleet, utilitaires) réparties sur le territoire belge, à la tête desquelles se trouve un propriétaire : soit un holding composé d’investisseurs ou de concessionnaires existants, soit un concessionnaire qui aura racheté des sociétés d’exploitation d’autres points existants.»
Que répondez-vous à ceux qui voient ces changements d’un mauvais œil?
«Tous les réseaux de distribution belges sont confrontés aux mêmes défis. En tant qu’importateur, notre rôle est d’avoir une vision à long terme de notre réseau de distribution et d’accompagner toutes ces entreprises familiales dans cette évolution. Le client y verra l’avantage d’un service encore plus professionnel, et le concessionnaire aura l’occasion d’étendre ses activités pour conserver une rentabilité suffisante et multiplier ses sources de revenus.»
Etre un importateur indépendant, qu’est-ce que cela signifie?
«Notre rôle est de mettre en place un réseau de distribution pour permettre la relation entre les marques et les clients, que ce soit en termes de vente, d’après-vente ou de services. On met à disposition du réseau une infrastructure logistique qui permet aux voitures d’arriver jusque dans les concessions, un programme de formation pour connaître les produits et savoir comment les vendre, des formations techniques et de l’outillage, mais aussi tous les systèmes informatiques. En tant qu’importateur indépendant, nous avons aussi la possibilité d’être créatifs. Nous avons ainsi lancé les Contact Centers qui ont été repris depuis dans les standards des filiales. Nous avons également l’avantage d’être bien ancré dans le tissu local, et la Belgique est un marché particulièrement complexe. On est également plus réactifs et plus flexible que ne le serait une filiale d’usine. L’évolution actuelle du réseau de distribution en est un bel exemple.»
Quel bilan tirez-vous du dieselgate?
«L’impact émotionnel a été important, que ce soit dans le réseau ou chez l’importateur. Nous avons analysé la perception des clients par rapport à nos marques durant toute la durée de la crise. Cette perception s’est dégradée en octobre et novembre, mais nous sommes aujourd’hui revenus à la situation d’avant le dieselgate. Pour y parvenir, nous avons mis en place une communication extrêmement transparente qui a porté ses fruits. Résultat: la Belgique est le pays qui a repris le plus rapidement le dessus. Nous avons aussi rassuré le secteur du fleet et les sociétés de leasing puisque les valeurs résiduelles de nos modèles n’ont pas chuté. Le Salon s’est très bien passé, et nous sommes actuellement leaders du marché belge.»
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